Fechei todas as lojas, como Grupo Lebes alcançou R$ 2 bi
No início de 2020, diante de um cenário desconhecido, o presidente do Grupo Lebes tomou uma decisão radical que afetou toda a operação, e mudou o rumo da empresa familiar.
A medida foi tomada antes de qualquer determinação oficial, por preocupação com funcionários e clientes, e exigiu negociações rápidas para segurar a liquidez do negócio.
As estratégias que surgiram a partir dessa decisão, e o foco em relações de confiança, ajudaram o grupo a se reerguer, com projeção de faturar R$ 2 bilhões este ano, conforme informação divulgada pelo Do Zero ao Topo, produção do InfoMoney.
Fechamento precoce e o choque no caixa
O momento mais desafiador, segundo Otelmo Drebes, foi justamente o início da pandemia. Ele conta que "Eu decidi fechar todas as lojas", adotando a medida antes mesmo de consultar a diretoria.
Ao assumir o fechamento, a empresa parou o fluxo de caixa e teve de lidar com compromissos financeiros imediatos. Nas próprias palavras do executivo, "Na segunda-feira tinha as duplicatas para pagar. E agora? Não entra dinheiro, tá tudo fechado".
A decisão individual gerou risco, mas também rapidez, e serviu para proteger colaboradores e clientes num momento de alta incerteza.
Negociação com fornecedores e capital reputacional
Com o caixa restrito, a saída foi negociar prazos e buscar apoio de parceiros. Drebes destaca que a história de relacionamentos construída ao longo das décadas foi determinante para obter fôlego.
Meses depois, ele reconectou-se com os mesmos fornecedores, não para pedir mais, mas para agradecer. "Dessa vez liguei não para pedir. Liguei para agradecer. Quando fiz isso vários fornecedores me disseram assim: 'Olha, para pedir prorrogação, todo mundo pediu, para agradecer só tu que ligou'", relatou o executivo.
Da experiência veio a lição de que "O jeito que se trabalha com o cliente, também se trabalha com o fornecedor, sabe?" e que a confiança construída funciona como capital nos momentos de aperto.
Gestão humana, clientes e enchentes
A postura de priorizar pessoas apareceu novamente diante das enchentes no Rio Grande do Sul, quando Drebes proibiu cobranças agressivas, para preservar a relação com clientes afetados.
Ele relatou, com franqueza, "Eu proibi de ligar para os clientes." A medida elevou a inadimplência no curto prazo, mas reforçou a ligação com a comunidade.
Sobre o resultado, Drebes disse, "Perdi dinheiro? Sim. Mas o que talvez eu tenha ganho com isso, com o tempo, talvez não consiga nem medir". Para ele, liderar em crise exige assumir riscos, decidir rápido e sustentar valores, porque "O desconhecido que é o difícil".
Essa visão também mudou a estratégia do grupo, que passou a priorizar estabilidade operacional e financeira, em vez de buscar crescimento acelerado. Como disse o próprio executivo, "Se eu vivo numa instabilidade, vou continuar numa instabilidade, eu tenho uma estabilidade dentro da instabilidade".
Escala atual e projeção financeira
O resultado das medidas e da gestão humana aparece nos números e na estrutura atual do grupo. "O Grupo Lebes conta com sete unidades de negócios integradas e projeção de faturar R$ 2 bilhões este ano. A empresa que nasceu no varejo da região Sul do Brasil, hoje figura entre as 10 maiores redes de departamentos do país com mais de 300 lojas e uma operação industrial que produz, em média, 800 mil peças por ano", informou o programa.
Hoje, a combinação entre varejo, indústria têxtil, logística e soluções financeiras transformou o Grupo Lebes em um ecossistema mais diversificado, capaz de suportar choques e buscar crescimento sustentável.
O caso do Grupo Lebes mostra que decisões rápidas, relações de confiança e prioridade em pessoas podem converter riscos em vantagem competitiva, e levar uma empresa centenária a renovar sua relevância no mercado brasileiro.
